רוצים להאיץ? תשתמשו בבלמים
04-04-2021
באחד המפגשים החברתיים בחג, נשאלתי אם אני מתגעגע לעבודה כמנהל.
עניתי בשלילה.
מה שאני זוכר מהשנים שלי כמנהל בכיר זה הקצב.
האינטנסיביות.
הצורך להיות כל הזמן דרוך.
אתה צריך לשחק עם כמה כדורים בו זמנית, כשאתה יודע שחלק מהם יפלו, כי אין מה לעשות, יש רק 24 שעות ביממה.
אתה עושה את הכי טוב שאתה יכול ומשתדל שאם כבר תפספס פה ושם כדור אז לפחות שיהיה זה הכדור הכי פחות חשוב.
באותם ימים מאוד נהניתי מהמתח והאינטנסיביות שהיו חלק משגרת חיי.
נחזור לסיפור שלי בהמשך.
{
בסוגריים נאמר שזה קשור לתופעה שלדעתי לא מספיק מתייחסים אליה.
כשמשחקים עם הרבה כדורים באויר, מפתחים מומחיות בלא להפיל אותם על הרצפה עד שלפעמים שוכחים שלא זו המשימה המרכזית.
אחת הדרכים לשמור את כל הכדורים באויר היא להתמסר עם אחרים – ככה לזמן קצר הכדור הופך להיות בעיה של מישהו אחר.
אלא שזה יוצר תהליך שמהדהד את עצמו ובסופו של דבר מנהלים מוצאים את עצמם עם טונות של מיילים ופגישות back to back מהבוקר עד הערב.
סגור סוגריים.
}
יש פה שאלה של קצב.
האקוסיסטם שרב ארגונים פועלים בתוכו, מכתיב את הצורך להיות מהירים.
לשפר את המוצרים, להוזיל אותם, לחשוב על הזדמנויות עסקיות חדשות וכל זה במציאות של hyper competition.
מה שנקרא, להתחיל הכי מהר ואז להגביר.
כשאני מעורב בהתליכי פיתוח ארגוני רחבים, כאלה שקשורים בתהליכים מרכזיים של העשייה הארגונית, עולה לרב החשש שהתהליך עשוי להאט את הקצב.
השאלה במקומה.
הארגון רוצה להשתנות ולהתפתח באופו שבו הוא פועל וכל זאת מבלי להפסיק לייצר את התפוקה שקשורה ישירות לאופן בו הוא פועל.
או במילים אחרות, הארגון נוסע במהירות של 100 קמ"ש והוא מבקש שנחליף גלגל מבלי שהוא יצטרך להאט.
אפרופו, קצב ארגוני ומכוניות, יש משפט של Greg Baxter שאני מאוד אוהב.
הוא אומר שאנשים טועים לחשוב שהבלמים נועדו להאט את הרכב, כשלמעשה הם נועדו לאפשר לו להאיץ.
אתה יכול להרשות לעצמך להאיץ ולנוע בקצב מהיר, רק אם אתה יודע שיש מנגנון שמאפשר לך להאט כשצריך.
זה אולי נשמע טריוויאלי אבל בעיני יש במשפט הזה הרבה חכמה.
השאלה שכל ארגון צריך לשאול את עצמו היא מהו מנגנון הבלימה שלו.
מה שומר עליו מלנהוג במהירות שלא מתאימה לתנאי הדרך.
אחת התוצאות של הקצב המהיר והאינטנסיבי שבו ארגונים פועלים היא שכאשר מישהו מעלה את הצורך לעצור ולעשות חושבים מחדש, הוא נתפס כמי שמאט את הארגון, אחד שלא מתאים לקצב, שתוקע את המערכת.
בדרך כלל זה יהיה תמיד אותו אדם שיחזיק בתפקיד הברקס הארגוני.
וזו בעיה.
זו בעיה כי, כאמור, אותו אחד יותקף על ידי הסביבה על זה שהוא מונע מהמערכת לנוע במהירות הכי גבוהה.
שנית, מצב כזה, בו יש אדם אחד בתפקיד הברקס הארגוני, משחרר (לכאורה) את שאר המנהלים ללחוץ חופשי על הגז.
מה שתורם לזה שהברקס נשחק ולא מתפקד.
ארגון בריא הוא ארגון שיש בו מנגנוני בלימה אפקטיבי.
מנגנונים כאלה מבוססים על מרחבי חשיבה והתבוננות שהם חלק מהיום יום הארגוני.
המרחבים האלה צריכים להיות בטוחים במובן שאפשר ואפילו רצוי שכל המשתתפים ירגישו נח להיות גם בתפקיד המאיץ וגם עם הרגל על הברקס.
זה לא פשוט ליצור מרחבים כזה.
ממש לא פשוט.
כי במובן מסוים זה לפעול נגד הקצב הארגוני המהיר.
אבל חשוב לזכור שאין ברירה, אנחנו פועלים במציאות מורכבת שדורשת מערכת הפעלה מורכבת.
כזו שיכולה לתת מקום לעצירה והתבוננות גם בתוך מציאות דינמית ואינטנסיבית,
כי כמו שאמרנו, הבלמים לא נועדו להאט את הרכב, הם נועדו לאפשר לו להאיץ.
אם נחזור לתחילת הדברים – לשאלה האם אני מתגעגע לתפקיד המנהל,
אני חושב שבמידה רבה, המעבר האישי שלי מתפקיד המנהל לתפקיד היועץ קשור בדיוק לנקודה שהתייחסתי אליה היום.
בשלב מסוים בחיים הרגשתי שיותר מעניין אותי להבין את מנגנוני הבלימה של הארגון מאשר להיות זה שלוחץ על דוושת הגז.
