The good enough manager
23-05-2021
את הפרסום האחרון שלי סיימתי בשורות האלה:
מה שהופך אותנו למנהלים הוא לא רק המינוי הפורמלי.
זו הפרידה מהפנטסיה שהעובדים הם הרחבה שלנו.
...
כשאנחנו לומדים לייצר את המרחב שבין המנהל לעובדים שלו.
היום אני רוצה להתייחס למרחב הזה שבין המנהל לאנשים בצוות שלו (שהם בעצמם יכולים להיות מנהלים ואפילו מנהלים בכירים).
המחשבה על המרחב שמתקיים בין המנהל לאלו שהוא מנהל מזכיר לי מרחב הביניים של דונלד וויניקוט, שכבר הזכרתי מספר פעמים בעבר.
{
בסוגריים נאמר שאליבא דוויניקוט, מרחב ביניים הוא מרחב שבו ניתן לשאת מצבים של סתירות, של דבר והיפוכו, של פרדוקסים.
במרחב הביניים ניתן להשהות את הצורך לענות על השאלה מה נכון ולא נכון, הוא מאפשר מרחב תמרון, חופש, התנסות, דמיון.
הוא מאפשר יצירתיות.
סגור סוגריים.
}
היום נתחבר למונח נוסף שוויניקוט תבע והפך למאוד מוכר ומזוהה איתו:
The good enough mother – האם הטובה דיה.
וויניקוט חקר במשך שנים רבות את הקשר שבין תינוקות ואמותיהם.
בתחילת חייו, התינוק מתקשה לעשות את ההבחנה בינו ובין האם. עם הזמן הוא לומד לזהות את המרחב שקיים בינהם.
האמא הטובה דיה מתמקמת במקום הנכון כדי לסייע לתינוק בתהליך הזה וכדי ליצור בינהם מרחב ביניים.
נחזור לפוזיצית המנהל.
הנטייה הראשונה שלי הייתה לחשוב שבאנלוגיה בין האם-תינוק והמנהל-עובד, התפקיד של המנהל מקביל לזה של האם.
המנהל הוא המבוגר האחראי לא?
אבל במחשבה שניה חשבתי שניתן לראות את זה גם אחרת.
התלות של המנהל בעובדיו והקושי שלו להכיל את העובדה שהוא לגמרי תלוי בהם כדי להצליח בתפקידו, גורמת לי לחשוב דווקא עליו כעל התינוק שזקוק לעבור תהליך של התפתחות כדי להיות מסוגל לעשות את ההפרדה הזו בינו ובין חברי הצוות שלו.
בתהליך הזה עליו להיפרד מהפנטסיה שהעובדים יהיו שם תמיד כדי לעשות את כל מה שהמנהל היה עושה אם רק היה יכול.
המנהל זקוק לפתח תחושת ביטחון שגם כאשר הוא לא בקונטרול על מה שהעובדים שלו עושים, הוא יכול לסמוך עליהם שהם יקדמו את המשימה המרכזית של הצוות.
ויש היבט נוסף להתמקמות של המנהל והיחסים שלו עם הצוות.
היבט שדווקא כן שם או המנהל בתפקיד האם.
בתהליך ההתפתחות של הצוות, הוא צריך להיפרד מהמחשבה שהמנהל הוא האחראי היחיד להישגים והביצועים של הצוות שלו
(אני מזכיר שוב שכשאני מדבר על המנהל והצוות, אני מתכוון לכל מנהל וכל צוות, בכל רמה של המבנה הארגוני, כולל המנכ"ל וצוות ההנהלה שלו).
התפקיד הפורמלי שם את המנהל במקום שבו הוא נושא באחריות מיוחדת, ודווקא בגלל זה יש חשיבות ליצירת מרחב שבו תחושת האחריות מתפזרת לכלל חברי הצוות והם נושאים אותה יחד עם המנהל.
כדי שזה יקרה, כדי שחברי הצוות ישאו באחריות להישגים של הצוות, הם צריכים להיות מסוגלים להיכנס לעיתים זה לנעליו של זה (מה שיכול להיות עניין לא פשוט כשמדובר במערכת שיש בה הגדרות תפקיד קשיחות).
איך זה בכל זאת אפשרי? איך אפשר גם להיות האחראי וגם לחלוק את האחריות עם האחרים?
איך כל חבר בצוות להיות גם המנהל וגם חבר צוות?
זה בדיוק טיבו של מרחב הביניים.
אם נשאל את המונחים של וויניקוט לשדה הניהולי, ניתן לומר שהמנהל הטוב דיו מצליח ליצור בינו ובין העובדים מרחב כזה - מרחב ביניים.
מרחב שמצד אחד יש בו גבולות ברורים ומצד שני הוא רחב דיו כדי שתתאפשר בו תנועה וגמישות.
הגבולות הברורים מעניקים לצוות את תחושת הביטחון שהצוות לא יתפרק
ואילו המרחב שבתוכם מעניק את החופש הדרוש לקיומה של תנועה וגמישות, חופש שנובע מזה שלא כל בעיה דורשת פתרון ולא כל קונפליפקט מחייב התרה.
חופש שנובע מהיכולת להיות גם וגם אפילו כשזה לא מתיישב עם תפיסות מקובלות ומקובעות.
המנהל הטוב דיו, מתמקם בצוות שלו בפוזיצה שתאפשר למרחב ביניים כזה להיווצר ולהתפתח.
הוא מצליח ליצור את ההבחנה בינו לבין הצוות בזה שהוא לא מתייחס לחברי הצוות כאל יחידות הארכה של עצמו
הוא מציב גבולות ברורים שמייצרים בצוות תחושת ביטחון שהוא לא יתפרק
והוא מאפשר מספיק חופש כדי שהוא וחברי הצוות יוכלו לנוע בין תפקידים, בין רעיונות ובין משימות מבלי לחשוש שהם מפרים חוקים או דורכים למישהו על האצבעות.
כמו שאמרתי, הדברים תופסים לצוות הנהלה כמו לכל צוות אחר במערכת, ואולי נכון יהיה לומר שהם תופסים בעיקר לצוות ההנהלה.
