אני אחזור מאוחר היום – יש לי קרייסיס בעבודה
27-09-2020
ב 1991 יצא לי לשמוע הרצאה של דר' מאיר פעיל, שבה הוא השווה בין שתי קרבות, שהתקיימו ברמת הגולן ב 9 יוני 1967.
הקרב הראשון, שזכה לתהילת עולם בגלל מספרם הרב של ההרוגים והפצועים וכן בגלל מספר העיטורים הרבים שחולקו בעקבותיו, הוא הקרב על תל פאחר.
הקרב השני שלא רבים שמעו עליו, הוא הקרב על תל עזזיאת.
למה סיפור הקרבות האלה מעניין כל כך?
שני הקרבות התבצעו כמעט במקביל על ידי שני גדודים של חטיבת גולני מול כוחות אויב באותו סדר גודל.
הקרב על תל פאחר הסתבך, חלק מהכח טעה, התכניות השתבשו ודרשו אילתור, אומץ וקורבנות רבים כדי לעמוד במשימה.
הקרב על תל עזזיאת התנהל פחות או יותר לפי התכניות.
בקרב על תל פאחר נהרגו 36 חיילים, נפצעו 100 וחולקו הרבה מאוד עיטורים.
בקרה על תל עזזיאת נהרג חייל אחד, נפצעו ארבעה וחולק עיטור אחד.
ההיגיון אומר שדווקא הקרב השני, בו המשימה הושלמה עם מעט קורבנות, יזכה לתהילה.
יש מצב שאם הדברים היו מתרחשים כיום זה מה שהיה קורה.
באקלים החברתי של שנות השישים, הקרב על תל פאחר הפך לאחד מסמלי המלחמה וסיפור מופת שדורות של לוחמים חונכו עליו.
למה אני משתף אתכם בפיסת ההיסטוריה הזו?
כי הנטיה להעדיף את סיפורי גבורה והקרבה במצבי משבר על פני עבודה איכותית ולא הירואית שאולי תקטין את הצורך בסיפורי גבורה, היא מאפיין של ארגונים רבים.
"ספר לי מיהו העובד המוערך בכל ארגון ואספר לך מיהו הארגון"
בהרבה ארגונים, העובדים שזוכים להערכה הגבוהה ביותר הם אלה שפעם אחרי פעם מוציאים את המערכת ממשבר.
אלו שמתגייסים בצורה טוטאלית בזמנים קשים, עובדים בלי הפסקה ובעזרת כישרון רב מצליחים להציל את המצב.
קולם של אלו שעוד לפני המשבר הציעו דרכים לעבוד בצורה יותר נכונה, באופן שהיה עשוי לחסוך את המשבר – לא נשמע.
לעולם לא נדע אם הרעיונות שלהם היו טובים כי אף פעם לא מנסים ליישם אותם.
המנהלים סומכים על אלו שיהיו שם תמיד כדי להוציא את הארגון מהבוץ.
זו שיטה ניהולית רווחת שאני קורא לה ניהול מבוסס משברים.
הרעיון של השיטה הוא לייצר מתח גבוה מתמשך באמצעות אמפליפיקציה של אתגרים עסקיים שגרתיים.
ובנוסף, לטפח הילה סביב האנשים שמתגייסים ומקריבים בעיתות משבר (שזה רב הזמן).
כן, זה אולי לא נעים לשמוע, אבל בהרבה ארגונים מזייפים משברים.
לרב זה לא נעשה ממקום מודע, אלא כחלק מהמודוס אופרנדי ל הארגון שאף אחד לא מאתגר ואיש לא שואל עליו שאלות.
השיטה הזו מושרשת כל כך עמוק בתרבות הארגונית, כך שכשיש כאלה שמנסים להציע אלטרנטיבה, למשל תהליכים שימנעו משברים, הם לא זוכים לקשב ניהולי.
בחוויה של המנהלים, אם הארגון יהפוך להיות דומה לכל הארגונים, אם יהיו בו סדר ומשמעת, אם הוא יפעל באופן שיטתי באמצעות תהליכים ונהלים, הוא יחדל להתקיים.
כל קיומו תלוי בהתגייסות טוטלית למאבק בכוחות שמאיימים עליו.
אגב, אחד המאפיינים של ארגונים מהסוג הזה השימוש במוטיבים צבאיים בעלי גוון של להיות או לחדול הוא מרכיב שכיח יותר בשפה הארגונית.
{
בסוגריים נאמר שאני מוצא שהתופעה הזו רווחת מאוד בארגונים שעברו תהליך מהיר של צמיחה מארגון קטן עם רוח של סטרטאפ לארגון בינוני גדול.
בגלל תהליך הצמיחה המהיר, הארגון לא הספיק להיפרד מחווית הסכנה הקיומית שהתאימה לו כשהיה סטרטאפ, והוא ממשיך לפעול באותו רוח ועל בסיס אותו מנגנון הפעלה גם כשזה כבר לא מקדם אותו.
סגור סוגריים.
}
למה ארגונים רבים פועלים בשיטה הזו?
כנראה שיש לזה מספר סיבות.
אחת מהן קשורה, לדעתי, לחוסר האמון של ההנהלה ביכולת שלה לגייס את התשוקה של העובדים לטובת הארגון ולכן היא מנסה להפחיד אותם "שהסורים על הגדרות".
מאותה סיבה ההנהלה מטפחת את הגיבורים "הנכונים" שיהיו המודל לכל השאר.
באופן הזה בתהליך אבולוציוני הארגון גדל ומתפתח מתוך מודעות מתמדת שהוא בסכנת השמדה.
האמת חייבת להאמר.
השיטה הזו יכולה לעבוד ואפילו במשך שנים ארוכות.
כשאתה מדבר עם מנהלים בארגונים כאלה, הם לא רואים בעיה.
מבחינתם זוהי המציאות.
הם לעולם לא ידעו לאן הם היו יכולים להגיע אם במקום להפחיד את העובדים הם היו מצליחים לגייס את התשוקה והיצירתיות שלהם.
ובמקום לעבור ממשבר למשבר הם היו מנסים לייצר שגרה איכותית וארוכה יותר בין בינהם.