The greatest single leadership failure
04-10-2020
אם תריצו בראש את קיצור תולדות הקורונה אתם עשויים לגלות תופעה מעניינת.
בכל רגע נתון בחצי השנה האחרונה היתה סוגיה מרכזית אחת על הפרק.
בכל אחד מהשלבים של התפתחות המגיפה, היה נושא אחד שאליו נדחסה כל המורכבות שלה.
בכל פעם "נבחר" הדבר שאם רק נטפל בו יגיע המזור לכל הקשיים.
אתם זוכרים את הדיונים באולפנים על כמות הבדיקות היומית?
ומכונות ההנשמה? שבחורינו המצויינים מהמוסד הלכו להשיג במקומות עלומים
וכמובן את עניין החקירות האפדיולוגיות
ואת סף הספיקה של מערכת הבריאות...
וכמובן מעל כולם, שאלת הסגר, כן או לא.
בכל רגע, היה נדמה שהנה, אם רק נעשה את הפעולה האחת הזו – נוכל לנצח את הפנדמיה.
איך לומר את זה בעדינות...?
בינתיים זה לא נראה שאנחנו ממש מצליחים.
ההתמודדות עם הקורונה היא ארוע מורכב שאין לו פתרון קסם.
יקח לנו זמן למצוא את הנוסחה שתאפשר לנו חיים עם הוירוס.
הנוסחה הזו תהיה מורכבת ממנגנונים ופעילויות שונות של הרשויות ומשינוי של נורמות התנהגותיות של כלל האוכלוסיה.
זה יהיה קשה וארוך ובדרך נשלם מחיר יקר אבל בסוף זה יצליח.
כשחשבתי על זה לאחרונה, נזכרתי בתקופה שבה התמודדנו (אני ומנהלים נוספים בארגון שבו עבדתי בעבר) עם אתגר אופרטיבי לא פשוט.
מבלי להיכנס לפרטים הטכניים נאמר שהיינו צריכים לגרום לארגון פיתוח תכנה שהיו בו כ 200 עובדים (חלקם בחו"ל) להצליח להגדיל בצורה משמעותית את קצב השחרור של תוצרים חדשים (בהייטקית קוראים לזה לדלבר) ובמקביל להעלות את איכות התוצרים וכל זאת מבלי לשחוק את העובדים והמנהלים.
בגלל התפקיד שלי באותה תקופה, הייתי מאוד מעורב בתהליך ואני זוכר היטב איך בכל אחד מהשלבים, היה נראה לנו שהנה הגענו לתובנת הזהב שאם רק נממש אותה, נגיע למנוחה והנחלה בארץ המובטחת.
ובכל פעם גילינו שלמרות שהתקדמנו, לא חיכתה לנו, לא מנוחה ולא נחלה ולא ארץ מובטחת.
ואז שוב, דיונים, ויכוחים, ניסיונות, טעויות עד ששוב התגבשה לה תובנת זהב חדשה שאם רק נממש אותה – מנוחה, נחלה וכו'...
זה לקח הרבה זמן, דרש הרבה ניסוי וטעיה, הרבה תובנות זהב ובעיקר שינוי של נורמות התנהגותיות במקביל לשינויים התהליכיים שאימצנו עד שבסוף מצאנו את עצמנו במה שהיה די דומה לארץ המובטחת.
{
בסוגריים נאמר שבמסגרת התהליך למדנו מה ארגונים דומים אחרים עושים וניסינו להעתיק.
חלק מהדברים עבדו וחלק לא.
ככלל, copy-paste הוא לא מתכון מוצלח לתהליכים ארגוניים.
כי כמו שאמרתי, הפתרון היה קשור מאוד לנורמות ארגוניות, לתרבות ארגונית – ואלו שונים מאוד בין ארגונים.
סגור סוגריים.
}
הקורונה הגיעה אלינו בתקופה שגם ככה היתה מאופיינת בתמורות ושינויים דרמתיים בתחומים רבים של חיינו.
(בואו נודה על האמת, במובן מסויים היא עוזרת לנו להתארגן למציאות שהיינו צריכים להתארגן אליה בלאו הכי).
אנחנו חיים בתקופה שדורשת מארגונים להיות במוד של התפתחות והשתנות מתמדת.
כמות האינפוטים שמשפיעה על ההתנהלות של הארגון הולכת וגדלה ויחד איתה גדלים האתגרים הניהוליים שמנהלים נדרשים להתמודד איתם.
חלק מהאתגרים הם טכניים, כאלה שקורים בכל ארגון על בסיס יום יומי או בלשונו של רונלד חפץ: technical challenges
אבל חלק מהאתגרים הם מאוד מורכבים, כאלה שכדי להתמודד איתם, הארגון נדרש לשינוי, להתפתחות, לצמיחה (ממש כמו בסיפור על הארגון שלי) – לאתגרים האלה חפץ קרא adaptive challenges.
ופה נמצאת הבעיה.
רב המנהלים הגיעו לתפקיד שלהם בגלל היכולת שלהם לפתור technical challenges.
זה מה שהם עושים 90 אחוז מהזמן שלהם.
זו המומחיות שלהם.
ובגלל זה, קורה לא פעם, שכשהם נתקלים ב adaptive challenge הם מנסים להתמודד איתו כאילו היה technical challenges.
הם מרדדים את הבעיה לרמה כזו שניתן יהיה לתת לה מענה אחד ברור ומוגדר.
זה נותן להם תחושה של שליטה ועוזר מאוד לפקס את הארגון לשינוי הנדרש.
אבל זו אשליה.
זה לא עובד.
זה לא עבד לנו בארגון שלי
זה לא עובד עם הקורונה.
לבעיות טכניות יש פתרונות טכניים.
בעיות מורכבות דורשות תהליכי התפתחות והסתגלות.
או בלשונו של רונלד חפץ (אני לא מרבה לצטט – אבל זה משפט שאני ממש אוהב):
The greatest single leadership failure: treating adaptive challenges like technical challenges
