חוק שימור האחריות

25-04-2021

בתמונה – Perpetuum Mobile, ההקשר בהמשך.

ישיבות סטטוס.

תנסו לחשוב רגע בכמה ישיבות סטטוס אתם משתתפים בכל שבוע.

לא תמיד קוראים להם בשם הזה – לפעמים הם מגיעות בתחפושת כזו או אחרת.

לפעמים קוראים להן ישיבת צוות, לפעמים ישיבת פרויקט ולפעמים גם ישיבת הנהלה היא ישיבת סטטוס שהתחפשה.

איך תזהו ישיבות סטטוס?

זה פשוט.

אלו ישיבות שמצד אחד יש בהן את מי שמדווחים על המצב ומולם את אלו שמקבלים את הדיווח ומגיבים בהנחיות.

לרב, אבל לא תמיד, הן תהיינה מלוות בשקפים בצבעי הרמזור שיתארו באופן גרפי ומילולי את המצב.

יש ארגונים שבתקופות מסוימות (בדרך כלל לקראת דדליין מתקרב) מקיימים ישיבות סטטוס מספר פעמים ביום.

ולמה זה מעניין?

כי התדירות והאופן שבו מתקיימות ישיבות הסטטוס יכול להעיד על סגנון הניהול המקובל בארגון.

במערכת שבה הסגנון הניהולי הוא מאפשר, סומך ומעצים נראה פחות ישיבות. והישיבות עצמן יתנהלו באופן יותר דיאלוגי ופחות היררכי.

במערכת ריכוזית, שיש בה מידה רבה של מיקרומנג'מנט, נראה ישיבות רבות יותר שמבוססות על דיווח והנחיות.

לרב, במקומות כאלה, המידע שיתבקש בפגישות האלה יהיה כמה שיותר גולמי ונקודתי והדיונים יתקיימו לא פעם על רמת הבורג.

מה הדינמיקה בארגונים כאלה?

ככל הנראה שהיחסים במערכת מאופיינים בחוסר אמון וצורך בשליטה.

לחוסר אמון יש שתי משמעויות בהקשר שלנו.

האפשרות הראשונה היא אני לא מאמין לך – לא נדבר עליה היום.

והאפשרות השניה היא אני לא מאמין בך.

התפיסה הניהולית היא שכדי שהדברים יקרו ביעילות ואפקטיביות יש צורך בשליטה צמודה של המנהלים על מה שקורה בכל פינה בארגון.

התוצאה של התפיסה הזו היא עובדים (שחלקם גם מנהלים בעצמם) שלוקחים פחות אחריות.

הם רואים את המנהלים שלהם שולטים בכל פרט, מגיבים ראשונים לכל ארוע הכי קטן שקורה בדומיין שלהם, הם מתחילים להרגיש פחות רלוונטיים ומחפשים אזורים אחרים בהם יוכלו להיות משמעותיים.

מה שמחזק אצל המנהלים את תחושת חוסר האמון בעובדים שלהם וגורם להם להדק את מנגנוני הבקרה והשליטה (AKA ישיבות סטטוס).

עם הזמן המנהלים מרגישים יותר ויותר בודדים ומתוסכלים והעובדים (שוב, חלקם מנהלים בכירים) חשים מבולבלים וחסרי אונים.

המנגנון הזה מזין את עצמו עד שכבר לא ברור למה הוא קיים ואיך הוא התחיל, ובכל מקרה קשה לשנות אותו.

אתם כבר מכירים את חיבור שלי לפיסיקה אז בהקשר שלנו נאמר שכשם שבמערכות פיסיקליות מתקיימים חוקי שימור (חוק שימור האנרגיה למשל), אחד מהחוקים של כל מערכת אנושית הוא חוק שימור האחריות.

כמות האחריות (אם היינו יכולים למדוד אותה) היא קבועה ורק יכולה להתחלק בין חלקים שונים של המערכת.

כאשר חלק אחד במערכת שואב אליו אחריות רבה, החלקים האחרים יסתפקו בפחות.

אנשים מרגישים מיד שלא סומכים עליהם, חלק יגיבו ב fight וינסו להילחם על גבולות האחריות שלהם (לרב הם לא יצליחו) וחלק יגיבו ב flight ויוותרו על האחריות.

{

בסוגריים נאמר (כמו שכתבתי) זה מצב שקשה לשנות אותו.

אחד הדברים שקורים לי כיועץ חיצוני שבא לעבוד עם ארגונים במצב הזה, הוא שהארגון מדביק אותך בתחושת יאוש.

התפקיד שלי הוא לזהות את המצב הזה ולשים את היאוש והתסכול של המערכת על השולחן ולדבר עליו.

כבר אמרתי שזה ממש לא קל?

סגור סוגריים.

}

איך יוצאים מהמצב הזה?

חוסר אמון דורש צעדים בוני אמון.

הנטיה היא לחשוב שדווקא ההנהלה צריכה לעשות את הצעד הראשון, אבל האמת שבמציאות, מה שחשוב לי זה למצוא את הצעד הראשון שמישהו מוכן לעשות ולא משנה מה התפקיד שלו. ועם הצעד הזה לנסות לקדם עוד צעדים.

בשאיפה שבשלב מסוים הארגון יהיה בשל לוותר על ישיבות הסטטוס הרבות ולמצוא מודל עבודה דיאלוגי יותר.

ואם עדיין לא הבנתם: לא, זה ממש לא פשוט...