What's in it for me?

18-08-2019

בהמשך לפוסט הקודם בו דיברתי על לקיחת סיכונים כמרכיב בבניית הקשר של המנהל והעובד, היום אני רוצה להרחיב על מהות הקשר בין הארגון ועובדיו - ספציפית לגבי האינטרס של העובד בקשר. 

רבות מדובר על ההבדלים בין דור ה X ודור ה Y בקשר ליחס השונה שהם מקיימים עם הארגונים שלהם.

ההנחה הרווחת מתארת את באנשי דור ה X עובדים מחויבים יותר שנשארים יותר זמן במקום העבודה שלהם ומולם את אנשי דור ה Y שמחויבים יותר לעצמם ונוטים לעזוב את מקומות העבודה מהר יותר.

לא במקרה השתמשתי במינוח הנחה רווחת. זה די ברור שיש הבדל בין הדורות (זה טיבעי) אבל לא בטוח שכל מה שנאמר על האיפיון והחלוקה בין הדורות הוא לגמרי מדויק. לאחרונה התפרסמו לא מעט מאמרים שמציגים תמונה מורכבת יותר.

כך או אחרת, גם אם נתעלם מתאריך הולדתם של העובדים, אין לי ספק שמשהו במערכת היחסים של הארגון עם עובדיו הולך משתנה.

סיפור מס 1:
יצא לי לדבר פעם עם עובד שפוטר, הוא סיפר לי שלאורך תקופת עבודתו הארוכה בחברה פנו אליו כמה פעמים והציעו לו להתראיין למשרות בחברות אחרות. הוא דחה את כולן.

כששאלתי מדוע לא איפשר לעצמו לפחות לבדוק את ההצעות שזרמו אליו, הוא ענה לי תשובה שמאוד הפתיעה אותי.

האו אמר לי שעבורו לפלרטט עם ארגון אחר רק "כדי לבדוק את השוק" – זו בגידה.

לא פחות.

בעיניו מערכת היחסים שלו עם הארגון היא מונוגמית – וחריגה ממנה היא בגידה.

אני חושב שמודל היחסים שמתאים לימינו הוא מבוסס על הדדיות.

או באנגלית: What's in it for me?

ממש כמו שברור לנו שיש לחתום ולקיים הסכם העסקה פורמלי בין העובד לארגון, חשוב לשמר אצל העובד את ההבנה מה הוא מרוויח מהקשר הזה.

הדיאלוג הזה סביב השאלה what's in it for me צריך להתקיים באופן מתמשך בין מנהלים לעובדים בכל רמות הארגון.

וזו אחריותו של המנהל לגרום לזה לקרות!

סיפור מס 2:

לא מזמן שוחחתי עם מנהל שהיה מוטרד שעובד חשוב במחלקה שלו עלול לעזוב.

 - "מה יגרום לאותו עובד להישאר?" שאלתי

 - "הוא רוצה להתקדם לתפקיד ניהולי, אבל כרגע אין באופק תפקיד כזה ולכן אין לי מה לעשות בעניין" הוא השיב.

 - "אם אתה באמת חושב שאין מה לעשות  - אז תהיה אמיץ ותגיד לו את זה. אבל בוא נחשוב רגע אם זה באמת המצב" הגבתי.

 - "לאיזה תפקיד היית מקדם אותו?" המשכתי לחקור.

 - "מנהל קבוצה"

 - "ויש לו את היכולות להצליח בתפקיד?.

 - "הוא עוד צריך לגדול בכמה אזורים"

 "אוקי" הגבתי, "אז למה שלא תעבוד איתו על זה? תאמר לו שכרגע אין הזדמנות לקידום  ובכנות לא ברור מתי תהיה אבל כדי שכשתהיה הזדמנות, העובד יוכל להחליק אליה בקלות, אתה תעבוד איתו על אותם תחומים שבהם בוא עוד צריך לגדול"

למעשה, מה שביקשתי מהמנהל הזה היה לייצר דיאלוג כנה עם העובד, ששם על השולחן באופן אותנטי את הצורך של המנהל והארגון ויחד עם זאת רואה את הצורך של העובד ומנסה לבנות בינהם חיבור.

העובד מרוויח שיפור של היכולות שלו להתקדם לתפקיד הבא שהוא חפץ בו. הוא מגדיל את ההסתברות שלו לקבל את התפקיד הזה אם וכאשר תהיה הזדמנות כזו.

מה הארגון מרוויח מזה?

הארגון מרוויח עובד שמרגיש שרואים אותו. 

וזה פרייסלס.